Mullista tai tule mullistetuksi: Mistä startupeissa todella on kyse ja miten se koskettaa jokaista työntekijää yrityksestä riippumatta

22. marraskuuta 2015

Slush tuli ja meni, joillain mieli pahoittui

Slush tuli ja meni. Näkökannasta riippuen siellä hengasivat maailmaa parantavat, tai pahentavat startupit ökyrikkaiden riskisijoittajien – veeceiden ja enkeleiden – kanssa. Hypen mukana ovista seilasi sisään myös ylintä valtio- ja yritysjohtoa. Parempi brändäytyä uudistajaksi, kuin uudistettavaksi, he ajattelivat. Toimittajille edessä oli mainio apaja. Uutta ja mullistavaa oli tarjolla messuhallillinen. Jokaiseen näkökulmaan löytyi tarjontaa kun vähän hihasta vetäisi.

Mielensäpahoittajille startup-skene ja -hype on luonnollisesti punainen vaate. Kansan Uutiset kirjoittaa Slush-vihasta, ja Hesari kaivaa sattumalta sopivasti esille entisen Slush-keulahahmon firman harjoittaman työntekijöiden riistämisen (ja joutuu korjaamaan juttua muutama päivä myöhemmin). Täytyyhän mielensäpahoittajille antaa heidän jokapäiväinen mielipahansa.

On startup-ilmiöstä sitten mitä mieltä tahansa, siihen on parempi sopeutua ja ymmärtää. Jokaisen meistä on syytä oppia startup-mentaliteettia. Työelämässä olet joko mullistaja tai mullistettava.

Suomalaiset määrittelevät startupin alle kolmevuotiaaksi yritykseksi. Amerikkalaisille ikä ja koko eivät ole ratkaisevia tekijöitä. Niin kauan kuin mullistetaan ja pidetään huppareita, ollaan startupeja. Jos mennään pörssiin ja pukuun, niin sitten ei (välttämättä) enää olla. Tässä suomalaiset ovat väärässä ja amerikkalaiset oikeassa.

Startup on mullistaja, mullistaminen on disturbointia

Startup on mullistaja, ei mikä tahansa nuori yritys. Vanha, iso, yritys voi omaksua startup-mentaliteetin ja alkaa muuttaa maailmaa. Vastaavasti suurin osa uusista yrityksistä ei todellakaan ole startupeja, vaan ihan tavallisia pikkuyrityksiä.

Mullistus on se mikä liikkeenjohdossa ja sen opeissa on pitkään puuttunut. Samalla mullistus ja sen tekeminen on vaikeaa.

Kun itse istuin kauppakorkeakoulun penkeillä, startupeista ei puhuttu mitään, eikä bisnestä disruptoitu millään lailla. Yrittäjyys oli aliarvostetuimpien pääaineiden listalla korkealla. Kylterihän ei yrittäjäksi ryhdy, ellei ole yrittäjän lapsi (kuten minä). Ainoa sosiaalisesti hyväksyttävä yrittäjäliiketoiminta oli palveluiden tarjoaminen muille kyltereille ja akateemisille (lue: konsultointi). Hyväksyttävää oli toki myös tehdä hauskanpidosta ammatti, kuten mestariyrittäjä Muurainen. Bileistä kasvoi Kontaktimessut ja siitä Management Events.

Siihen aikaan, 90-luvulla, liiketoiminta saattoi muuttua nopeasti. Ei sen takia, että konkurssikypsän pikkuyrityksen johtaja Kaliforniasta olisi sanonut: "One more thing...", vaan yrityskauppojen ja konkurssien takia. Se tosiasia, että toimialalle saattoi tulla kilpailija uudella idealla, oli toki kirjallisuudessa tunnettu, muttei kovin todennäköinen uhka. Jos entrantti tuli, se tuli viereiseltä toimialalta, rahan voimalla, muttei markkinoita mullistavalla innovaatiolla. Goljat voitti goljatin. 

Olin tuolloin järjestämässä kauppiksen ensimmäistä rekrytointimessua, Areena taisi olla nimeltään. Kylterin, tai kaupallisemman teekkarin, mieluisin työnantaja löytyi tuolloin listalta McKinsey, Eli Lilly, Procter & Gamble... Nokia liittyi listalle vasta pari vuotta myöhemmin. Mitä enemmän korporaatio tai mitä suurempaa konsulttihifistelyä, sen parempi. Tärkeää oli tärkeä olla.

Tänään kylterin ja teekkarin unelma on mullistaa maailma, perustaa tai olla mukana startupissa ja se on erittäin hyvä asia!

Herääminen on tapahtunut myös kansainvälisissä suuryrityksissä kertoo Kauppalehti viitaten laajaan tutkimukseen. Vielä kaksi vuotta sitten toimitusjohtajat pelkäsivät vanhoja toimijoita. Nyt pelätään startupeja!

 
Hupparihörhön VIRALLINEN termi oman bisneksen kannibalisoinnille: DISTURBOINTI. Levittäkää sanaa.
Julkaissut Hupparihörhö 18. marraskuuta 2015

Mullistamista eli Hupparihörhön sanoin Disturbointia, ei opetettu kauppakorkeakoulussa (eikä polilla), opetetaanko vieläkään? Johtamista ja strategiaa sen sijaan opetetaan.

Johtamisen ketterä tulevaisuus

Johtamisen teoria juontaa juurensa sotavoimien johtamisesta. Sotajohto istuu kaukana rintamalta ja elää tiedustelutiedon varassa. Laaditaan strategioita etäällä tapahtumista ja ajetaan ne väellä ja voimalla organisaatioon. Jalkautetaan. Käskyä totellaan kun pääkonttori määrää.

Startupeja johdettiin pitkään samoin. Tehtiin pläni joka kirjoitettiin liiketoimintasuunnitelmaksi. Sitä noudatettiin ja kuoltiin saappaat jalassa. Onnistumisaste oli samaa luokkaa kuin suuryritysten tuotelanseerauksissa. Jos ajattelet, että osaavathan ne suuryritykset sentään tuotteita kehittää, niin eivätpä osaa: 90% lanseerauksista floppaa. Edes maailman parhaat konsultit ja suurimmat resurssit eivät auta tuntemattoman valloituksessa.

Sitten huomattiin, että tietyn kulttuurin omaksuneet startupit onnistuvat selvästi paremmin kuin toiset. Eric Ries, Steve Blank ja kumppanit alkoivat puhua Lean Startupista. Netscapen perustaja, nykyinen riskisijoittaja, Marc Andreessen väitti, että yritykset voidaan jakaa kahteen ryhmään: Niihin, jotka eivät ole vielä löytäneet Product - Market Fittiä ja niihin jotka ovat. Ensimmäisillä puuttuu riittävällä markkinalla varustettu ongelma, ongelmaan sopiva ratkaisu tai keino viedä ratkaisu ongelman omistajan luokse unohtamatta toki niitä joilta puuttuu kaikki kolme. Näillä yrityksillä perinteinen liikkeenjohto ei toimi. He ovat etsimässä, eivät toteuttamassa. Sen sijaan tuote-markkina-sopivuuden löytäneille homma on savolaisittain tekemistä vaille valmis, vai pitäisikö sanoa, johtamista vaille tehty.

Ennen kuin pidät näitä ensimmäisen vaiheen yrityksiä tunareina, pitää muistaa, ettei etsintävaihetta voi yleensä sivuuttaa jos tarkoitus on todellakin mullistaa. Kultarynnäkköön saattaa osallistua kymmeniä yrityksiä, jotka etsivät ja etsivät menestysmallia. Lopulta joku löytää pitoa renkaisiin ja jättää muut tukehtumaan pölyyn. Bisneskirjoista tuo etsintävaihe yleensä puuttuu sillä ne kertovat organisaatioista, joissa on jo kokoa. Suomalaisten on hyvä muistaa, että Angry Birds ei todellakaan ollut Rovion ensimmäinen peli, vaan viideskymmeneskolmas(53!). Ja että Supercell joutui vaihtamaan ideaansa vain muutama kuukausi 8 miljoonan rahoituksen saatuaan: alkuperäinen osoittautui epätodeksi hypoteesiksi (Supercellin tarina).

Lean Canvas on korvannut liiketoimintasuunnitelmat.

Lean Canvas on korvannut liiketoimintasuunnitelmat.

Yritystä, joka ei ole vielä löytänyt oikeaa ongelmaa tai siihen oikeaa ratkaisua, johdetaan aivan eri tavoin kuin  jälkimmäistä, tuote-markkinasopivuuden löytänyttä. Toteutusta vaille olevan marssisuunnitelman sijaan seinälle on teipattu Lean Canvas (Lean Canvas on yksinkertaistettu versio Österwalderin Business Model Canvaksesta) ja sen seitsemässä kentässä on liiketoimintasuunnitelman tärkeimmät hypoteesit, sillä suunnitelma on tässä vaiheessa vasta kokoelma testaamattomia oletuksia. Jos vaikka yksi osa-alue olisikin testattu, ei se välttämättä tarkoita, että tiedolla lopulta tehtäisiin mitään, sillä palikka voi lentää roskakoriin kun joku muu hypoteeseista osoittautuu epätodeksi ja johtaa bisnesmallin muutokseen, eli pivottiin. Kun Lean Canvas on yhden A4:sen paperi, muuttaminen onnistuu nopeasti. Siksi liiketoimintasuunnitelmia ei enää juuri laadita. Ne ovat vesiputouskansan huvia. Vesiputouskansalla tarkoitan perinteistä projektinjohtamista ja sitähän strategian jalkauttaminenkin on. Vesiputousmallissa lähdetään siitä, että tarpeet tunnetaan tai ne on helposti selvitettävissä. Projekti viedään suunnittelusta, toteutuksen kautta valmiiksi. Halki, poikki ja pinoon!

Startup on kuin Myyntinmurtajat. Onko oletukset totta vai tarua?

Startup on kuin Myyntinmurtajat. Se testaa liiketoimintamallinsa hypoteeseja. Onko olettamus totta vai tarua? Startupin tärkein mitattava asia on oppiminen, kyky kääntää hypoteeseja faktoiksi tai fiktioksi.

IT-projekteissa, tarkemmin ohjelmistokehitysprojekteissa, on huomattu, että tilaaja osaa kyllä määritellä tarpeen, muttei ratkaisua. Niinpä softaa tehdään tänä päivänä useimmiten ketterästi (Agile). Tällöin kehitystiimi ottaa tarvemäärittelyn, muttei anna asiakkaan kertoa miten tarve tyydytettäisiin. Se selviää projektin aikana.

Lean Startupissa tuotekehitys voi toki toimia ketterästi, mutta startup ei suinkaan tunne tarvetta, niinpä pehmeitä alueita on kaksi: tarve ja ratkaisu. Ketterässä kehityksessähän pehmeitä oli vain yksi: ratkaisu.

Perinteiselle yritykselle (tai vaikkapa julkiselle organisaatiolle sillä niilläkin on nykyisin asiakkaita) syntyy menestyksen vahvistama usko siihen, että he ymmärtävät mitä asiakas tarvitsee. Tarve muuttuu vain maltillisesti ja yrityksen menestys sen tyydyttämisessä vahvistaa uskoa siihen, että se tuntee asiakkaansa ja niiden tarpeet. Mutta entäpä kun maailma ja tarpeet muuttuvat? Yrityksen vuosikymmenten aikana vahvaksi kivijalaksi rakentama usko, arvot ja kulttuuri muuttuvatkin yrityksen haudaksi. Kun yrityksen koko ajattelun peruspilarit alkavat muuttuvan asiakaskunnan ja -tarpeen johdosta heilua, on yrityksen erittäin vaikea saada hommaa enää haltuun. Nimittäin liiketoimintamallin faktat ovat alkaneet yksi toisensa jälkeen muuttua hypoteeseiksi, joihin edelleen suhtaudutaan faktoina. On aika vetää startup-huppari päälle ja vaihtaa suorittamisen sijalle etsiminen.

Vaikeuksiin joutunut yritys ei löydä riittävän paksua oljenkortta

Vaikeuksiin joutuneen yrityksen, organisaation tai vaikkapa valtion on äkkiä löydettävä uusi liiketoimintamalli viallisen tilalle. Ongelmana vain on, ettei yrityksen tottumaan ambitiotasoon ole löydettävissä uutta liiketoimintamallia tuosta noin vain. Uusi liiketoiminta on aina aluksi pientä liiketoimintaa. Jos siihen ei lähde ajoissa mukaan, ei siihen enää myöhemmin pääse mukaan. Yritys jää arvostusansan uhriksi. Perinteisen liikkeenjohdon mittareilla uuteen liiketoimintaan ei ole mielekästä käyttää riittävästi aikaa ja panoksia. Ongelmana vain on, että jos tuloslaskelman ja taseen sijaan johtamisessa käytettäisiin valuaatiota mittarina, huomattaisiin, että uuden liiketoiminnan valuaatiokertoimet ovat sellaiset, että yrityksen nopeasti heikentyvillä kertoimilla uuden liiketoiminnan arvo nousee muutamassa vuodessa niin suureksi, ettei yrityksellä ole enää myöhemmin varaa ostaa tietään tuohon bisnekseen. Kirjoitin arvostusansasta jokin aika sitten.

Epäonnistuminen on oppimista. Niin hehkulamppukin keksittiin.

Kun yritys joutuu mullistuksen keskelle, koko organisaatio menee sekaisin. Sen sijaan, että se innovoisi, se pyrkii palaamaan perusasioihin. Se karsii rönsyjä, keskittyy olennaiseen. Se väittää innovoivansa, mutta on samalla vahvasti perususkomustensa vanki. Silloin se rajaa etsinnän sinne, missä seuraavaa liiketoimintamallia ei todennäköisesti juuri ole. Ajattele vaikka Stockmannia, mitä tahansa mediakonsernia, postia...

Perinteinen yritys lähestyy kokeiluja raskaasti. Niitä lähestytään vesiputousmallilla. Ylhäältä alas. Niihin sisältyy paljon arvovaltaa, politiikkaa ja panostusta. Epäonnistuminen ei ole onnistuminen, vaan epäonnistuminen. Startupille taas epäonnistuminen on oppimista. Mitä enemmän kokeiluja tehdään, sitä todennäköisimmin kultaa löydetään. Olettaen toki, että pysytään hengissä sinne asti.

Mitä jos etsimisen tekisikin toisin päin? Alhaalta ylöspäin. Kuten startupit. Löysätään strategiset suitset ja komennetaan väki etsimään menestyksen lähteitä. Nuo lähteet ovat pieniä, mutta ne ovat silti kuivuudesta kärsivälle yritykselle piristystä antavaa vettä. Ne antavat toivoa. Ne on merkkejä valosta. Etsitään uusia ongelmia, uusia segmenttejä, uusia ratkaisu noihin ongelmiin eli tuotteita, uusia ansaintamalleja...

Näin ei yleensä tehdä, koska pelätään asiakasta. On totuttu kuuntelemaan asiakasta tarkalla korvalla. Ongelmana onkin juuri se, että edelläkävijäyritys on menettänyt edelläkävijänsä ja kuuntelee nyt myöhäisiä omaksujia. Tai asiakaskunta on itse tulossa elinkaarensa ehtoopuolelle. Menestyjät selviävät syömällä kilpailijoita, mutta jos asiakaskunta koostuu kypsistä tai ylikypsistä toimialoista, on potilaan ennuste heikko.

Lopuksi tullaankin epäonnistumiseen käsitteenä. Jos etsii, muttei löydä, onko silloin epäonnistunut, vai onnistunut vasta sulkemaan yhden mahdollisen ratkaisun pois joukosta? Edisonin mielestä hän ei suinkaan epäonnistunut 700 kertaa matkalla hehkulampun keksimiseen. Hän onnistui löytämään 700 tapaa millä lamppua ei voi saada toimimaan ja yhden jolla se onnistui. Startupin tärkein tehtävä, erityisesti ennen Product-Market Fitiä on oppia ja tehdä se systemaattisesti kuten Edison. Uuden fantastisen liiketoiminnan luominen on etsimistä! Vanhasta luopuminen on luopumista. Niin yritykselle kuin työntekijöillekin.

Puolustusasemissa yritys ja työntekijät jäävät jälkeen. Jäädään palvelemaan viimeisiä mohikaaneja, eikä edelläkävijöitä. Viimeinen sammuttaa valot. Eräs aikakausi loppuu. Haluatko sinä olla valojen sammuttaja, vai uuden luoja?

Kirjoittaja Antti Pietilä

Antti on Loyalisticin perustaja ja toimitusjohtaja, inboundin sanansaattaja, kouluttaja ja valmentaja, ohjelmistotoimialan vaikuttaja.

Sano vain hei, vaikkapa Twitterissä.